“编者按：这是十一年前卓越绩效研讨会上的一个访谈，今天回顾与分享，是鼓励所有追求卓越的践行者，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
“突破·可持续发展”卓越绩效管理高层论坛
时间：2010 年 4 月 29 日
地点：中国·深圳·圣廷苑酒店三楼锦绣厅
举办单位：
深圳市金品质企业效益开发有限公司
深圳市工业经济联合会
深圳市卓越绩效管理促进会
协办单位：
安兴纸业（深圳）有限公司
深圳长城物业集团股份有限公司
深圳万辉集团/深圳松辉化工有限公司
在“突破·可持续发展”卓越绩效管理高层论坛上深圳市金品质企业效益开发有限公司常务副总经理金峥硕士作为研讨会主持人采访了深圳高速公路股份有限公司副总周庆明先生（以下根据现场录音整理）
深圳高速公路股份有限公司 副总裁 周庆明先生
金：接下来我们开始问周总问题了。我们第一次见面是在2007年，那时是美国波音公司前总裁大博士来深圳讲学，讲述波音公司是怎么用卓越绩效来引导企业发展的，当时周总是我的同桌，我一看周总名片的时候就有这么个想法，党委书记也来听西方思想，觉得挺有趣的。我们小组讨论的时候周总非常踊跃发言。我想问周总，2007 年听了大卫博士演讲之后，深高速是怎么思考卓越绩效的？
周：我在学习之前对卓越绩效是一无所知的。当时质量技术监督局做卓越绩效宣导的时候，我们派了一名工程档案管理员去听课。他反馈说这个课不是他去听的，他根本听不懂。我说你不用着急，把资料带回来给我看就好。当时我看过后直观感觉这是个好东西。我们管理层就给董事会作了提案，通过导入卓越绩效管理模式去提升企业管理水平。董事会也很重视，最后作出决议，用三年的时间，用参奖的模式，作为导入的第一个阶段。我现在作为一个狂热者要告诉大家为什么一开始就对卓越绩效模式感兴趣呢，就是因为圣廷苑的案例。所有的酒店，服务员不把房查完以后，酒店不会结账，不会让客人离开，圣廷苑导入这个模式，客人在结账的时候，先办手续再查房，这一点变化给我的震动非常大。导入模式能从根本上改变一个企业的运营状态，让客人感到舒适，让客人感到受尊重，我就感到这个模式确实很有魅力。在大卫讲课的时候，我还是对这个模式一知半解，我这个人比较好研究问题，大家都说这个模式好，是提升国家竞争力，提升企业竞争力，提升一个地区竞争力的方法。我记得当时我给大卫提的问题他没有回答上来。既然这个东西这么好，美国把中国看成是一个竞争对手，为什么美国愿意把这么好的东西传到中国来呢？不知是当时没给大卫翻译清楚还是大卫没讲清楚，所以这个问题始终在我头脑里面一直绕。绕了好几年，我自己找到了答案，卓越绩效模式它不是单一一个企业通过这个道路就能使社会运行健康的，实际上它是一个开放的系统，因为他考虑到供应链，考虑到客户，是全社会都要对这个模式要有认识的一个问题。所以美国为了提升他的国家竞争力，起码我们是他原材料的供应商，也是它的产品的消费者，所以他需要对中国宣导这个模式。这只是我个人意见。我的理解是，导入卓越绩效模式一定是全社会共同推动，不能是少数企业和少数人的行为，从我们深圳导入的情况看也应该是这样，不知道说得对不对。
金：在导入卓越绩效模式这件事上，您看我们是咨询企业，您是获奖企业，对很多老总来讲我们肯定是王婆卖瓜自卖自夸，所以我在调研这些企业老总的时候，他们会问这个问题，卓越绩效和企业的长远发展，导入卓越绩效到底有什么关系。为什么周总你会说，中国的企业以前很辉煌，但后来就会转瞬即逝，这到底是一个什么样的问题呢？
周：金品质董事长金教授前面讲的企业要做强做长而不是先急于做大是可持续发展之路的观点啊，我都赞成。实际上，企业灭亡，这个罪肯定不归员工，问题在企业的老板，在企业的高管团队，在企业的管理层。我们国家真正有企业，满打满算也就三十年，我们在管理企业上，缺少对企业运行规律的认识，基本上没有认识。我们在改革开放初期，有一个著名的口号，叫摸着石头过河，大家实际上并没有市场化运作、市场化管理企业的经验，那么企业到底应该怎么管，大家只能摸着石头过河。邓小平提出来的。因为我们没经验，后边有追兵，前边有大河拦截，怎么办，等着追兵来把你干掉，下河摸不着也被淹死，最后只能摸着石头过河，这是没办法的办法，也只有邓小平敢提这个概念。他是从战争年代过来的，他有大无畏精神，咱们下水摸石头过河，摸到了咱们就过去了，摸不着总比在这等死强，实际上这么个概念。在摸索的三十年过程当中，很多企业摸到了石头，也有很多企业摸不到石头，摸不到石头就完了，摸到石头就过来了。但是摸石头过河的成本是很大的，风险也是非常大的。我们自己也有切身感受。我们在学习卓越绩效模式之后，我就提了一个概念，我说，卓越绩效模式是企业通向成功彼岸的金桥。卓越绩效模式是整个世界级很多企业一百多年发展史的成功经验的提炼，最后聚焦成卓越绩效模式的七个要素，十一项价值观。只有按这个东西做，企业就能把他架成一座桥，从桥上通过，这和坐船过河，摸石头过河都不是一个概念，效率高多了。所以，当弄懂这些后，我们导入的自觉性，导入的紧迫感，狂热劲就有了。有了这个基础之后，我们就不断地研究，在为自己搭桥。
金：我知道周总以前是行伍出身，以前在空军工作过。我知道无论是打仗还是工作也好，都是会碰到困难的，相信卓越绩效推行在你们工作中也是会碰到有困难，那么这些困难具体体现在哪儿，你们又是怎么克服的，我知道你们还做了好多研究。
周：导入卓越绩效最大的问题实际上就是观念转变的问题。我们在导入的时候，不明白为什么这样做，为什么那样做，我不这样做也挺好啊。这是大家遇到的最大问题，这种抵触和阻力是最大的。我们还好一点，有董事会在支撑着，等于拥有了尚方宝剑。很多企业是小组或某领导领着一个突击队来推行。卓越绩效一定是企业所有层面都来导入，各部门都很忙，推行小组还整天去骚扰各部门，很容易就被各部门排斥。所以后来我们发现，就这标准依葫芦画瓢，我们自己心里也没底，也不清楚自己说的是对的还是错的。后来我就觉得不对劲，再做下去就会是死路一条，根本没办法完成董事会交给的任务。为了找办法，我就去逛书城。我知道，凡是制定政策和标准的，这个政策和标准的背后一定有其理论基础。我就试图通过逛书城找到卓越绩效背后的理论基础是什么。把这个问题搞明白了，我的心里就有底了。最后我在书城翻到了德鲁克大师的书。那是一个星期天，我从上午一直看到下午，还忘记吃午饭了。德鲁克的理论应该是卓越绩效理论的依托。我就先把书都买回来。我看了德鲁克的书两天，发现卓越绩效的很多思想都是来自德鲁克的理论。德鲁克的书我还是想在这里多说一点。有记者问比尔盖茨：你读过什么书？他说我在读德鲁克的书。记者问他你还读什么书？他说我读了德鲁克的书，其他的书还有必要读么？德鲁克已经被公认为当代大师中的大师，最伟大的管理学家。后来我研究美国的波奖（波多里奇国家质量奖）的背景，也确实反映了卓越绩效的很多思想都是来自德鲁克的理论的这个情况。波奖是美国八七年创立的，在八零年左右，美国派了多批代表团到日本去考察，研究为什么日本经济把美国打得一塌糊涂。考察完以后，就发现了戴明，发现了德鲁克。在此期间，德鲁克的理论也是墙里开花墙外香。美国人一开始也不认识德鲁克。德鲁克从五五年到他逝世，曾 23 次去日本，研究日本的理论，然后将他的结论去跟日本大企业的老板讲学。每次去都是二三十天。德鲁克不仅研究日本，还研究咱们中国，研究毛泽东思想。他把世界上所有成功组织，所有成功企业，一些问题都研究了，研究了以后提出他的理论，最后，美国人考察日本以后，美国给日本企业下的结论是，日本企业有企业文化。企业文化这个词是八十年代以后才有的，企业文化这个词是日本人和美国人起的。在美国商务部长波多里奇先生的倡导下，美国开始研究如何振兴美国企业。所以才提出了德鲁克，也开始研究戴明，所以美国的理论都是基于日本的理论长处，基于自己的原来根源的东西，提出了一个科学的符合企业发展规律的理论，这就是卓越绩效模式。
金：周总给我们讲了一个特别精彩的故事，其实我第一次跟周总了解推行的过程中，我真没想到一个企业的老总去思考问题不是简单的接受或者简单的否定，这很难得。而且，自己去找理论依据，去带领员工去思考，我觉得他的经验很值得跟大家分享。同时也有很多老总会问，可能陆续会有很多企业老总会开始像周总一样对卓越绩效狂热，但是又一个问题产生了。是不是卓越绩效说的七个方面那么多内容，我们在企业里都要遍地开花，方方面面都要做到，什么都要抓呢？是不是应该从什么方面去突破，什么地方去创新，是更有效的？这个问题我也想问问周总，怎么做才是卓越绩效最好的方法。
周：道路的关键，并不是七个模块分别去弄。借毛泽东一句话纲举目张。深高速能够成功导入卓越绩效，抓住一个纲，就是以顾客为关注焦点。卓越绩效最重要最核心的部分就在这里。其他部分都是为这个纲服务的。这个纲是一条主线，把其他部分穿起来了。企业本身在商言商，这是中国古人给我们的教导。怎么能在商言商啊？企业是为顾客而存在，为顾客而生存的。顾客要抛弃你的话，企业就存活不了了。卓越绩效模式把上述理论称为以顾客为关注焦点。德鲁克说的很清楚，“顾客需要什么，企业就应该供应什么”。在这个理念下，又推出两个观点。顾客现在需要什么，企业就应该生产什么；顾客未来需要什么，企业就应该从现在研发什么。这个概念，是企业核心价值观制定的基础，是企业战略制定的基础，是企业各个过程管理展开的基础。卓越绩效准则中“以顾客为关注焦点”一定是企业老总必须研究的，不是卓越绩效改进小组研究明白就能解决问题的。如果企业老总头脑里面没这个概念，没这个想法，这个理论是没办法在企业当中实行的。深高速在评审现场中，专家基于我们最肯定的是关于对顾客认可这一块。如何把顾客需求，把这种理念通过我们的运行体系变成员工的行为。我们在这方面做了一些成功的探索，获得了专家的首肯。
金：周总，可能大家正想听听，在关注顾客这方面，从领导到员工都做了些什么呢？
周：企业一切工作围绕着顾客展开，这个方面往往与其他方面例如开拓创新都一样容易形成空洞的口号，难以落地。如何把这个理念和领导结合，和中层结合，和员工结合就要找一个解决方案。我们具体是这么做的：识别顾客，大家坐在一起研究公司的顾客是谁，顾客的需求是什么，我们满足这些需求的对策是什么，我们如何考核满足程度。把这些问题一个一个列出来，我们大家在研究这些问题的时候研究得非常痛苦。德鲁克说过，一个企业要认识自己，并不是一件非常容易的事。我带着我们的团队，奋战了整整一个月。这一个月是怎么熬过来的呢？早上八点钟开始干活，到晚上十二点，我们的作息时间表示这么定的。一开始我们的团队都有点怨气，背后偷偷骂我是个疯子，干到二十多天的时候，他们一钻进去了，他们也“疯”了。十二点工作结束后还继续在电脑前工作到一两点，早上累得起不来，以前是都是我去叫他们起床的，后来是他们来叫我开工了。我们一共封闭了四个星期，才把我们内部情况弄清楚。一旦弄清楚以后，卓越绩效思想很快都被大家所接受。我们研究出的这个模板——顾客矩阵的好处是，如果新来一个总经理，稍微有这个行业的常识，他就知道这个企业应该怎么去管，怎么带领这个企业去发展。这个工具非常好用，大家有兴趣的话，将来我把我这个模板给你们。（掌声）
金：我看大家都是很期待的，以后应该多跟周总交流。
周：这个模板最后好到一个什么程度呢？我在我的下属企业，还有一些分支机构去推行的时候，我把这些东西给标准研究院的一些同志看，他们在推动 ISO9001、ISO9004 的时候，他们让企业先做顾客矩阵，做完之后才知道工作清单怎么展开，文件清单怎么展开，一下子就把一顾客为关注焦点给抓住了。这个方法，这个工具对我们导入卓越绩效，改善过程管理是非常有帮助的。德鲁克说过，管理是有鲜明的目的性的。离开目的，你的一切管理都没有必要。所以说顾客矩阵梳理出来的东西，企业该做什么不该做什么就一目了然了。谢谢！（掌声）
金：真的很感谢周总，这些好的企业我觉得有一个共同特点。他们会追求创新，不会简单的模仿或简单的理解一些理论。深高速的创新就是关注顾客，用顾客矩阵很好地识别顾客，来不断地满足顾客的要求。我也很想知道，在周总导入卓越绩效的这几年中，你觉得从领导层到员工，他们最大的变化或者他们最大的收获是什么？
周：原来大家对这些洋名词都嗤之以鼻，原来个个都躲着我，我是逮着一个就抓去办公室讲半天，他们是远远地看着我来就躲开。现在是他们主动找我，董事长总经理在讨论事情的时候都会说“这个事让老周来看看”、“请老周来参谋参谋”。所以，他们是感受到卓越绩效的魅力了，感到这个东西确实对企业有好处，这是领导层的变化。员工的变化最大的是什么呢？我最近在研究Q12（员工满意度调查方法），Q12 最基础的是告诉员工工作要求。在卓越绩效十一项价值观里面每一项都有两个关键词，“过程”。我们的过程梳理，就是告诉员工工作过程最好的工具和方法。把管理层的思想弄清楚了，把员工的思想也弄清楚了。后来我们形成了一个共识，一个员工、一个领导和一个企业，去评价他的能力，怎么评价呢？评价一个人的能力的话，我们通常看到这个人很精干，这是很抽象、很概念的东西，说这个人厉害，那具体厉害在哪里？没有人能说得清楚。所以我这次在招聘我的基层干部时，我就有办法了，我说你的能力由哪些组成？把概念跟我说清楚，我能给你打六十分，如果你能把方法给我说清楚，我就给你打八十分。在七十多个报名的人中，完全有概念的大概是三个人，理解得非常清晰。似有似无的不到十个人，其他的基本上是没概念。这说明我们培训员工，提升自己，都找不到切入点。后来我们达成的共识是，能力是做一件事从起点到终点，经过多少个环节，你清楚不清楚，特别是领导要清楚这个东西，每个环节的操作方法，你懂不懂，最后是会不会操作。如果这三个要素全具备了，你就有干好这件事的能力，我把这个概念提出来以后，我心里也不踏实，我回去就问我儿子，我儿子在上高二。我说你这个解题能力有哪些组成。他说我没考虑。老爸跟你说一说你感觉怎样？我说你解题，拿到一个题以后，从写解加两个冒号开始，到写答画个句号。我说这个过程当中有多少个步骤？你清楚不清楚。他说应该是这么思考问题。我又说在这些步骤里面用什么公式什么方法解题你掌握不掌握？哪个环节你不掌握导致题解不出来。哪个环节掌握了这个题就能解出来。用这个来作为做习题的能力评价标准行不行？他说可以。我看我得到了我儿子的承认，我就跟我团队讨论能不能用这个方法作为评价标准，用于这次招聘。他们都说好，这个可以作为具体评价标准。最后评价的结果，我们打分的结果，和这些应聘的人平时的业绩一对照，惊人的一致。凡是能力分打得高的，平时业绩一定好。我们平时在评价人也用“过程”掌握的方法去评价。大家可以再想一想，一个企业要去投资一个新的产业，一个新的行业，你对这个新的行业从投资到产出回报开始中间有多少环节，每个环节你懂不懂，这些方法你懂不懂，懂了你就可以涉足这个行业，不懂就风险大得很。所以说用这些概念去分析企业的竞争力，去分析企业有没有某一方面的能力都非常有用。
金：在我访谈的最后，我再来问一下周总，你们作为一个上市企业也好，作为一个推动卓越绩效的企业也好，能不能在最后给我们在座的管理高层一些管理秘籍或者忠告，哪怕给我们传授一条或者分享一点？
周：秘籍确实没有，不敢在这里吹牛。刚刚金教授讲了企业成功的两个要素，我认为是三个。第一个是企业的哲学，企业做到一定层次的时候，第一桶金还不用开始探究哲学层次，但是要想企业持续的发展，用金教授的概念叫做长做强，这是企业家们都追求的梦想。要实现这个梦想第一个要解决的问题就是哲学。凡是百年老店，他一定是道义集团，而不是一个单纯的盈利机构。所以说，经营哲学，经营理念，对企业的成功是尤其重要的。九十年代以后的人，在评价白毛女的时候说白毛女逃进了山洞所以抓不住机会，说金项链不带你要扎红头绳，豪宅不住你要住山洞，山珍海味不吃你要吃野果。所以说不同的价值观会对事情产生截然不同的认识，会是行为产生扭曲。我们企业老板遇到最头疼的问题，就是事情明明应该这么想，为什么你老那么想老接受不了。我的观点？实际上是价值观传递和价值观没有形成产生的问题。这是企业发展当中最大的障碍。如果企业在哲学这一方面不能够形成统一的话，企业讲人性发展，讲健康发展，讲效率根本无从谈起。这是第一点。第二个是企业战略。企业如果没有一个科学的战略，没有一个科学的战略策划，没有形成一个科学的战略体系，没有一个战略展开的体系。企业要想真正做成也是不行的。这个应该是不言而喻的一件事。但是现在存在一个问题，一谈战略大家都阳春白雪，都以为这是专家干的事，是一堆技术是一堆工具。其实战略这一块是企业家精神的体现。是企业家敢不敢承担风险去创造财富，一种精神和物质文化结合的一个东西。是一个具有逻辑结构的长期规划。在战略这个方面，很多企业家碰到就往回缩，我们没这个基础，战略找个人来帮忙策划一下就行了。德鲁克说过，战略是企业家的基本技能。就像我们会开汽车会用电脑一样。战略是企业做百年老店的，持续发展的，符合科学发展观的最根本的一个体现。第三个就是体系。在上述两条要素之后，企业的成败就在这个体系上。这是金教授刚才提到的观点，我就不展开讲了。离开了体系，企业就没法做事。
金：谢谢周总，周总的话道出了企业家常想的问题。现在我们预留一点时间，看看我们在座的各位老总有没有问题问一下我们的周总。
听众一：周总，您刚刚提到一个模板，是具体哪个？（周总在电脑上查找，展示顾客矩阵。）
金：有请万科的副总裁陈东锋先生提问。
陈：周总你好！如何借助卓越绩效的价值观来提炼企业的价值观，或新或改造这个价值观。
周：我和陈总是老朋友了。其实，企业价值观的提炼，不要去抄别的企业的，也不要去借助卓越绩效的价值观，最根本的还是回到顾客这个根本。第一个要回答我们的产品或者服务是什么，产品是企业和顾客建立联系的纽带。避开产品去讨论企业的问题是不务实的。第二个问题是我们的产品给顾客带来了或能够带来什么样的好处。我们一定要研究透产品的使用价值。只有创造了价值，顾客才会购买企业的产品。第三个问题是，我们的产品创造的价值与顾客的需求还有多大的差距。这个问题是我们价值观定位的基础。离开产品讲价值是没有根基的。只有和产品结合起来之后，企业的价值观才能够真正的落到实处。在我跟大家分享的材料里面，列了两个企业的价值观，其中一个花卉公司的价值观是非常让人受感动的。“科学栽培，用我们的产品装点人们的生活。”这个价值观让企业老总有切入点，让员工有切入点。把企业的生产行为，经营行为，通过我的产品和顾客联系起来。这才真正使价值观在企业里面起到统领作用。这个问题展开讲的话可能需要很长的时间，哪天和陈总再一起切磋切磋。
听众二：请周总跟我们分享一下德鲁克著作的书名。
周：使命、事务、还有一个书名忘记了。是一套三本的。
听众三：你好周总，我来自东莞。刚才听您讲卓越绩效的主线是以顾客为关注焦点。我经常从东莞到深圳，您的高速公路我是经常走，我不知道算不算你的顾客。如果算，举深圳到东莞这条线为例，这个路面跟广深比就差远了。这个路况确实是越来越差了，不知以顾客为关注焦点的你们接下来如何改进。这是第一点。（掌声）第二点，我们开车的司机一不小心就会开快车，在某个路段应该是多少码，我觉得比不上广深，包括测速的温馨提示也不够。广深的温馨提示是非常多的。见到这些提示，一些车速过快的行为就被制止，一些事故也就减少了。第三个问题是，由于下雨，我今天途径的路段出了很多交通事故，结果我晚到一小时。当出现交通事故后，你们是怎样快速解决以符合一顾客为关注焦点这个主线，怎样以最快的速度把道路疏通。在理论方面，今天有金品质公司的金教授的演讲阐述。我想知道在以顾客为关注焦点持续改进这一方面，周总的下一步将如何改进。
周：谢谢！
金：这是顾客的声音。
周：您应该是我们最优质的客户，首先感谢您关注深高速。您这三个问题也是我们在导入卓越绩效模式过程当中，已经在考虑和提出解决方案的问题。梅观高速路况是全市高速公路里面最差的一条路。这是我们深圳市建市以来第一条高速公路，在建设的时候一无资金、二无经验、三无技术。所以说先天性的不足，导致路面随着使用过程当中产生很多病害，这个病害已经引起很多顾客的抱怨，包括您。我们在收集到这些信息以后，我们已经完成了梅观路的改造大修计划。现在，梅观路的改造大修计划已经正式启动，两年以后，一条崭新的，非常美的，改造后，应该说是最好的一条路将呈现在你面前。两年改造完毕。（掌声）现在投资十多个亿。我们跟政府，包括市政工程在一起规划。包括收费站要向北移，移至清湖立交。以后坂田、华为这一块收费就可能打包，报纸已经登了这个事。我们公司在积极关注这件事。第二个呢，关于交通测速的事，我要对你进行一些安全知识的宣导。这个提议有点不合理。为什么呢？测速讲的是这条路的平均速度，如果我们告诉你前面开始测速了，就像市面卖的测速电子狗一样，您在这一段慢下来了但在那一段超速。现在的马路杀手太多，大家都超速，这条路就成为一条死亡之路。在这个问题上有些企业为了迎合顾客的一些不合理的需求，设置了测速仪器。我们为了对交通安全的负责我们没做这个东西。目的是让大家被交通处罚罚痛了，真正地按照要求按照交通规范去驾驶。而不是为了多赚点路费，去迎合顾客，放弃安全这个第一要素。这是我们的基本考虑。有不妥的地方请您原谅。第三，在事故处理这一方面，深高速有了巨大的进步，见证人是我们卓越绩效促进会的张秘书长。我们当时在提质量方针的时候，我提出发生事故后十五分钟内赶到现场实施交通故障的排除和救援。管这个事情的负责人给我写了洋洋洒洒的两页，提出反对的理由。路政管理只管路上资产，事故是交警的事。不愿意对救援的质量指标做出响应。这个我刚才也说了，为什么导入卓越绩效模式是思想观念更新的问题。我们除了在学习理论，研究理论的基础上，我们也讲道理，我说如果路上面发生事故的人是你的兄弟姐妹，我们怎么去对待这件事。你恨不得立刻就出现在现场。为什么在顾客身上我们定十五分钟内赶到事故现场大家就不能接受呢？通过摆事实和讲道理大家接受了。通过这个改变了过去三四十分钟赶到现场的现象。这个质量指标定下来以后，我们的路政管理部门通过演练，接警以后如何迅速出警，最后值班车辆的停放，有专人守值班电话，建立值班制度。现在，每次的管理评审，每次的突击检查，所有响应事故的时间都在十五分钟之内。我们协助交警在处理事故。在质量控制上，我可以负责任地告诉你，我们是有这个十五分钟内的标准。在行业标准里面，我们和广深和惠深都是一致的。有标准有要求，谢谢。
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