企业绩效管理最有效的整合方式

作者：金广林教授/金品质公司董事长

 一.全面整合企业管理体系和经营结果指标

  卓越绩效准则是当今世界上最好的企业经营结果和绩效管理体系整合模式。

（一）卓越绩效模式充分应用了“木桶原理”

  卓越绩效模式从体系要素管理到结果考核两个方面都充分体现了“木桶原理”的应用。

卓越绩效模式的类目列出了七个管理体系要素（计550分）领导、战略策划、以顾客为关注焦点、测量、分析和知识管理、以员工为本、过程管理、结果。

  这七个类目综合了企业管理的体系要素，每个要素相当于木桶的一块板，木桶内装的水相当于企业的绩效，绩效好坏也就是木桶装水的多少，其关键取决于短板的长短，因此要求从建立有效运作的企业管理体系出发，必须着眼于要素的均衡发展，保证每个要素的高低与管理体系的总水平相适宜，就要全面整合各要素的管理，不要出现要素水平过剩和不足的现象，才能保证企业绩效最佳。

  卓越绩效模式的结果考核，有六项指标（计450分）产品结果，以顾客为关注焦点结果、财务和市场结果、以员工为本结果、过程有效结果、领导结果。分数水平除了产品结果里100分外，其余的结果都是相同的70分。

  企业结果的测量与考核不是以“规模”和“利润最大化”的数量独大为经营之纲。这六种结果又构成了由六块木板围成的木桶，而且有五块的要求是等高的水平。这引导企业去建立兼顾各种结果相适应管理体系，有效地整合各要素和各种结果均衡的发展，使企业做强、做长、再做大。

（二）《财富》的世界500强企业评选仅追求数量独大指标

  举世闻名的《财富》杂志每年都为国内外评选500强企业，这对一味追求做大的企业确实有很大的诱惑力，但是，由于评选三个主要指标：“营业收入”“净利润总额”“净资产总额”都是数量指标。会使一些企业误入片面追求数量独大的歧途。

  深圳银湖山南山北两个原十强的企业是“两种模式两重天，一个落地一个飞天”。

  在银湖山北的是成为世界电讯制造业新星的华为公司，当家人任正飞总裁一直追求“我们公司不要利润最大化，要公司成为世界同行业领先企业！”

  华为采用毛主席的“农村包围城市”战略，在打开第三世界电信公司市场的基础上，像第二世界的电信大鳄发起战略进攻。2003年11月请来了世界第九大电信公司--英国电信的供应商认证审核，基本上是按卓越绩效标准进行了为期4天的二方审核。其结果是除了基础设施合格之外，其余各项均不合格。这给华为公司一个很大的震动，当即决定导入卓越绩效模式，成为2004年首期唯一获得深圳市市长质量奖的企业。经过近两年的时间不断完善卓越绩效管理体系，不仅拿下了英国电信，势如破竹地连续成为法、德、意等国第二世界电信的供应商，实现了“农村包围城市”的目标。华为不断追求卓越绩效模式的全面有效运作，业已成为世界上300多间电信公司的成熟供应商。在去年以来的金融海啸中逆势而上，08年实现了合同销售额233亿美元，比07年增长46%。

  而在银湖山南的原十强XX药业集团公司，一味追求扩大规模，大量兼倂了一些与主业无关的垃圾企业，资产规模和营业额上去，企业是做大了，结果由于亏损而倒闭了，深圳原十强之一的企业就这样给葬送了。

  深入研究《财富》历年的世界500强企业同样可见，凡同时是世界名牌500强和导入卓越绩效模式的公司波动就很小，升降较大的企业，一般都是只追求规模和数量的公司。

（三）重视系统质量和绩效管理体系

  卓越绩效模式是建立在大质量理念之上的，关注的是系统质量和系统有效性，扎实地建立有效运作追求卓越的企业管理体系。

  现代管理之父德鲁克辞世前不久深有感触的说：“每一次管理成功，都是管理者的成功，每次管理失败都是管理者的失败，而当今世界企业的失败不是人的失败，而是体系的失败”。

  卓越绩效模式从领导、企业文化、顾客、战略、员工、过程和测量到六种经营结果，站在系统质量的高度进行整合，为企业建立管理体系，来追求系统有效性。

  例如，深圳圣庭苑酒店公司，从七年前成立公司就开始导入从优秀到卓越管理模式，建立全面顾客满意体系（TCS)，在2005年第二家获深圳市市长质量奖。

以此为基础，不断提升TCS的有效性，在深圳的三十多间五星级酒店中，跃居规模最大、功能最全、效益最好、顾客最满意的“四最”酒店，几乎囊括了世界级酒店在中国评选的全部荣誉称号。

  据悉近期某机构有一项企业“员工绩效管理”的调查表明：单独开展企业员工绩效管理的企业，90%以上收效不理想，其根本症结在于没有从建立卓越绩效管理体系出发，是搞单项职能管理，因此效果不佳。

 二.突显绩效测量与分析

  “绩效测量用于以事实为基础的决策，其目的是确定和校准在工作单位、关键过程、部门及整个组织中的组织方向和资源使用”

  当今世界的企业越来越重视测量与分析，普遍认为：没有测量就没有数据或事实评价资料，没有数据或事实评价资料就不能科学的分析，就不能进行纵向比较和横向比较，也不可能与对手或标杆比较，找不出确凿的问题和差距，无从持续改进。其结论是：没有科学的测量与评价，就没有现代化的管理。

  卓越绩效模式突显测量与分析，贯穿全要素、全过程和全结果之中，测量与分析在“木桶”的七块板之中占有一块的位置，测量与分析还贯穿其他六个要素之中，并对六项经营结果都要求具有科学的测量、分析与评价方法，并见诸于评价活动之中。

  在过去的几十年中，我们对测量与分析有三方面的误区：

    其一、在引进设备和技术过程中。有的只重视引进主机设备，而舍不得花钱引进检测设备，只引进专业技术而忽略引进检测技术。对主机带来的检测装置不是坏了不修，就是闲置不用，其结果是使主机和专业技术不能完全发挥其效能。

    其二、学习国外的科学管理方法时，不重视其配套的测评手段，使其科学方法应用很难到位。

    其三、原本戴明博士的PDCA循环是目前全世界公认的持续改进的有效地循环方式和工具，而我们多数企业缺少对C阶段测量与评价的重视和测评方法的应用，造成该阶段在循环中的缺失，也就找不出真正的问题、差距和对有效结果的固化，因此又妨碍了A阶段的巩固、改进和提升。使PDCA循环形不成闭环管理。

  卓越绩效模式突显测量与分析，恰好为我们提供了企业绩效管理中，最有效地测量与测量的整合方式。例如，莱芜钢铁公司“完善绩效测量，分析与改进系统，用平衡积分卡将公司战略目标展开为一级28个关键绩效指标（KPI），再二级展开成95个KPI”。共展开五层考试指标，进行卓越绩效的测量与考评，称之为“卓越绩效大家挑，人人头上有指标，纵向展到底，横向展到边”的测量、分析与改进的体系。

 三.重在自我评估和持续改进

  有人将卓越绩效模式又誉称为企业绩效管理的“听诊器”是有一定道理的，一个好的管理模式就要配上一套能够不断评估实施进展状况的科学手段和方法，使之在运作过程中，不断地检验、评估进展程度、成果。固化成功，且能找出问题和差距，明确持续改进的问题和方向。

  《卓越绩效准则》制定了附录B《评分系统》和《评分指南》

  《评分系统》将准则的所有类目分成两种，“过程”和“结果”，将前六个“过程”类目又分为四个因素：方法、展开、学习、整合（A-D-L-I）其四个维度与《评分指南》的“分数”中的六个档次相对应。又将“结果”7.1--7.6的要求方面的产出和获得，也用设立四个维度：“当前水平”“改进速度”“比较对象”“结果指标”来进行衡量。

  《评分指南》将“过程”与“结果”分成六个“等级”每个等级又分为四个维度，共计24档次，就可以将定性的评估转化为定量的分数。

   这套《评分系统》和《评分指南》最大的优点是将企业绩效管理的“过程”和“结果”定性的评估转为定量的分数，一般来说用数据说话的评定手段是最为科学的方法。

   深圳导入“从优秀到卓越是企业百年长青之路”的公司，多数企业在半年内由内部卓越绩效模式评审员自我评估一次，每年度聘请外部专业机构诊断一次，肯定固化成功的“过程”、“要素”和“结果”，找出问题与差距，并制定出有效实施的改进对策，使企业能持续改进、持续发展。