精益管理是深植卓越绩效模式有效工具

作者：金广林教授/金品质公司董事长

• 精益管理的由来

早在1995年麻省理工学院的Daniel Roos教授出版了《改变世界的机器》一书，首次把日本的“丰田生产方式（JIS）”称为“精益生产（LP）”。随后精益生产模式不断地应用与发展，又有“精益制造”，“精益企业”，“精益服务”，“精益文化”，“精益管理”称谓的出现。

“益”是经营活动要突出绩效。精益管理概括为“消除浪费：少人化，”，“精”是少而精，不花费多余的生产要素，只在适当的时间生产必要的顾客急需的商品。零缺陷，零库存”。八年以来美国波奖一直将精益管理模式推荐为提升卓越绩效模式有效第一手段。“精益生产”“精益企业”“精益文化”等其实质性都是精益的管理模式，因此称其为“精益管理”。

• 精益管理的方法论-丰田生产方式

2.1丰田生产方式 是日本丰田汽车公司在汽车制造过程中创造的“多品种，小批量，快变换，少人化，零缺陷，在制品储备向零开战”的减少浪费，合理，高效率的生产方式。有“三化”的主要组成部分：准时化，自动化和看板化。

准时化（JIT）：是在适当的时间，按顾客需求的数量和满意的质量生产出商品；

自动化（Jiaoka）以团队精神为基础的全员自主化管理；

看板化（Kanban）是利用各种看板对物流进行动态管理，是实现准时化生产的重要工具。

12准时化生产（准时）丰田生产方式的核心内容，“只在合适的时候，按顾客需求的数量和满意的质量生产商品”。其实质是追求一种无库存的生产系统。

准时化生产的目标：“彻底消除浪费”。“库存”即是过剩和浪费，追求零库存。准时化生产三个子目标：适量生产、弹性人员配置和零缺陷的质量保证。

• 精益管理的特征

3.1以顾客为上帝  精益管理的“多品种、小批量、快变换”就是以顾客为上帝，满足其多元化的需求，改变以企业为主的大批大量生产模式，为各种顾客需求量身定造，使顾客适时得到优质满意的商品。

3.2 以员工为中心 精益管理以人为本、尊重员工、团队精神、重在培育，使员工在团队中充分发挥自主管理，持续改进的主导作用，使全员有责有权开展QC小组活动和有权拉闸停止生产的自主管理，称“自动化”。

3.3 标准化为前提  精益管理为实现多品种、小批量使顾客满意的要求，将单对象大批大量生产改为混流生产或成组加工生产线的前提是平准化，又称生产同步化。是对加工对象工序的多品种，数量和时间等进行合理搭配和排序，保证多品种、小批量、快变换的每个过程时间的平衡性和生产均衡性，使加工过程每个工序间无库存在制制品和每个工艺阶段或车间之间不设仓库，用平准化实现混流生产。

3.4看板管理为工具  看板化是精益管理的首要工具和手段。看板化方便目视管理，在各种形状的流动卡片上清晰地标识出：上序、下序物品存放的位置、名称、代码、类型和有效数量等。存放看板的地方是看板箱。常用的看板有领料看板、生产看板、信号看板等。

看板的作用：生产和运送的工作指令：“适时适数”“后序领取”，防止过量生产和运送；目视管理的标识：看板必须在实物上有效。各工序要按着取下看板的先后顺序生产。不见看板不生产、不取货、不运送。

3.5少人化的组织形式——综合小组  精益管理有纵向少层次、横向跨部门多功能的Team Work综合小组。能实现一条龙式开放设计、生产组织、集成人才，并对产品进行平行开发设计、制造、装配等，是一种有效的组织形式。同时，减少非生产人员、实现准时生产、看板管理、零库存、零缺陷，采用柔性加工设备，多面手、多机库看管等，达到少人化、消除浪费、降低成本的目标。

3.6 精诚的合作伙伴  精益管理要求按其管理模式在产业链中选择、培育精诚合作的伙伴，主机厂免费派员去配套厂培育精益管理，使其供应商在规定的时间将物料直送到总装线上进行装配。所选择培育精诚的合作伙伴，在零缺陷的质量、准确的数量和时间上均能得到保证，建立起精诚合作的精益管理的产业链合作体系。

• 精益管理以尊重人和持续改进为两大支柱

4.1 尊重人  尊重人是精益管理的两大支柱之一，也是该模式的重点管理内容。尊重人是广义的承诺，包括：顾客、员工、投资者、销售商、供应商、业务合作者，社区和社会成员。它意味着尊重所有与公司接触的人来组成精益管理命运共同体。将他们凝聚在一起是精益管理的哲学真谛。尊重别人、相互理解、互相沟通、承担其责、相互信任与协作，共同运营，达到多赢。

尊重员工 人才是竞争力的源泉，是公司各生产要素中唯一能够不断增值的财富，而其它要素购进后就开始贬值。丰田汽车重要创始人之一，丰田英二认为：“员工是最重要的资产，是丰田成败的决定性因素”。采取以员工终身雇用培训制是丰田精益管理模式成功的关键，重中之重。

在移动网络知识经济时代，生产手段变为深度智慧，体现在每位员工头脑中的知识和经验。汽车行业为知识驱动下的产业，其发展不仅依赖于运营效率，更取决于人和组织机构的动力，在人性化的精益管理模式中，将人摆在该模式的核心位置。终身雇用和培训，将员工视为积累了经验和智慧的知识工人，使人人都能成功，都能发挥智慧，想出创意，参与持续改进。

终身雇用培训能为员工提供充分的时间从实践经验中学习，也给他们足够的自由和权责自主管理，有权按“安灯”停止生产线，使员工真正成为忠诚公司的主人。

培训、再培训。对员工通过资质培训、监督培训、提高培训、管理培训、知识与技术等多种形式的培训，使员工具有持续改进和解决实际问题的能力，是公司不断发展扩张的根本保证。

团队合作，小组和工作团队是组织机构的基本单位，每个小组由5－7个人组成，几个小组构成一个团队。员工把团队视为大家庭，把团队领导视为家长，负责培育和保护成员，使员工有归宿感。尊重员工的价值、能力、思维方式和创造精神，使每个成员能发挥自己的强项，还具有扮演领袖角色的机会，每个个体都是舞台上的主角，促进自我实现，创造出1+1等于3或5的环境。在团队中，好的东西大家分享，精益求精、没有等级、有改进想法就是好样的，每个人都会赢。

奖励和认可都是以鼓励团队，而非个人英雄主义为基本原则。多个庆典活动都是主要奖励工厂、团队和小组，其奖金占员工收入的12%。

福利是一种保障终身雇用制员工稳定性的一种有效形式。能进一步丰富员工生活、提升公司形象。其中包括为员工提供进修深造学费、灵活的工作安排、购车折扣、无息贷款、出勤庆典、子女保育、员工健身等等。

4.2 持续改进

全员持续改进是精益管理的另一大支柱。是不断追求从优秀到卓越的有效方式。改进也称改善：Kai 想，Zen好，是不断改进和提高意思，是一种加速提高员工生产有效性的重要利器，也是帮助管理者节省时间、空间和减少劳动力消耗的手段。鼓励员工提出改进想法、压缩生产技术准备时间，减少在制品、降低不良和缺陷，使成本最低和绩效最大化。

全员参与持续改进是其成功的关键，鼓励全员都具有不满现状和找问题的强烈意识。从自己身边的问题或标准开始为小组或团队找出改进的课题做题。每个小组都连续不断地找到和确定改进的课题，有问题就将其确定为改进课题，无问题者就将现行的技术、工艺和操作标准做为课题。标准化是改进的基础，持续改进的PDCA循环是从已有的标准化开始，经过“四段八步”的改进循环，再把新的标准进行固化，使其标准水平不断提升。

精益管理靠尊重人和持续改进两大支柱来支撑、培育有知识、忠于组织的员工和团队，不断确定各自的课题，沿着从优秀到卓越的目标持续改进，使其公司获得了卓越绩效和长足发展。

• 精益丰田在美国的成功

5.1 美国乔治敦市精益丰田汽车城

精益丰田在美国选择离美国三大汽车公司集聚的汽车城底特律不远交通方便的乔治敦市，效仿在日本名古屋市附近建立的丰田汽车城，建起了乔治丰田汽车城。丰田还派人到底特律原美国三大汽车配套厂免费辅导精益管理，提高了为丰田汽车配套零部件供应商的质量、减少库存、降低成本。取得了与美国三大汽车竞争的优势，逐渐使三大汽车的工厂在竞争的劣势中倒闭或迁走，是造成了底特律空洞化的原因之一。仅从在制品的储备为例，丰田的供应商离总装配厂平均仅有59英里，每天可运送8次，配套件直接送货到总装配线上，不设配套件仓库，减少了在制品储备。降低了成本。而通用汽车的供货商距总装配厂平均是427英里，每天最多运送两次，不仅增加了运输费，又加大了库存，提高了成本，逼得通用汽车大部分汽车不得不转移到成本较低的墨西哥去生产，而丰田称“丰田在美销售的汽车、全部在美国本土生产”。因此，在美国学习丰田精益管理成为时尚，波奖又将其确定为推进卓越绩效模式的首选工具。

5.2 戴尔是精益管理的典范

美国戴尔计算机公司原本是个在电脑技术方面没有优势的个人电脑生产商，而戴尔选择了率先全面引入精益管理的公司。按着丰田生产方式的“即时生产”，“看板管理”等手段，让顾客能够买到按其预期迅速交货的电脑，达到从接受订单到交货不超过5个工作日。而康柏和IBM的电脑在货架上要苦苦等待最少两个月，戴尔公司从1996年下半年开始，仅用了一年的时间引入精益管理，就转变日逐步达到百万美元，股份增长了643.8％，成为世界著名的个人电脑公司。因此使IBM公司生产个人电脑出现改善因此有人称赞说：“没有精益管理就没有戴尔的成长”。